Gastbeitrag Warum faule Chefs die besten Chefs sind
Unser Gastautor hat sich diesmal ein besonders heikles Thema vorgenommen. Es geht um faule Führungskräfte – und ums Loslassen. Seien Sie gespannt.
Faule Führungskräfte sind oft die besseren Führungskräfte – so lautet eine Erkenntnis aus meiner jahrzehntelangen Führungspraxis. Und damit meine ich nicht diejenigen, die sich vor Verantwortung drücken, sondern jene, die gelernt haben, Verantwortung zu teilen, sprich zu delegieren.
Doch viele Führungskräfte tun sich genau damit schwer. Sie lieben es, ständig zu kontrollieren, zu korrigieren, und wollen immer die Fäden in der Hand behalten – und wundern sich, warum ihre Teams aufhören, mitzudenken und selbst eigenverantwortlich zu entscheiden.
Warum Festhalten schadet
Führungskräfte, die alles selbst machen oder alles kontrollieren wollen, schaffen zwei Probleme zugleich: Sie bremsen ihre Teams aus und überlasten sich selbst.
Mitarbeitende, denen man nichts zutraut und nichts zur eigenverantwortlichen Erledigung überträgt, lernen nicht, Verantwortung zu übernehmen. Sie warten auf Anweisungen, statt mitzudenken. Teams, die ständig kontrolliert werden, entwickeln keine Eigenverantwortung – sie entwickeln Abhängigkeit. Und was heißt das für die Eigen-Motivation: Sie verschwindet! Denn schon Maslow hat uns mit seiner Bedürfnispyramide („Selbstbestimmung“) gezeigt, dass Mitsprache und Gestaltungsfreiheit die größten Motivatoren sind!
Gleichzeitig wird die Führungskraft selbst zum Flaschenhals, die Umsetzungsgeschwindigkeit sinkt in ihrer Abteilung. Jede Entscheidung läuft über ihren Schreibtisch, jede Rückfrage landet in ihrem Postfach. Was als Verantwortungsbewusstsein gedacht ist, wird zur Wachstumsbremse.
Loslassen ist keine Schwäche – sondern eine bewusste Entscheidung
Loslassen bedeutet nicht, sich vor Arbeit und Verantwortung zu drücken. Es bedeutet, Entscheidungsräume zu schaffen, Vertrauen zu schenken und Fehler als Lernchance zuzulassen.
Der Unterschied zwischen Delegation und Empowerment wird hier sichtbar: Delegation überträgt Aufgaben. Empowerment befähigt Menschen, selbst zu denken, zu entscheiden und zu gestalten.
Führungskräfte, die loslassen können, stellen sich drei Fragen:
1. Was muss ich wirklich selbst entscheiden – und was können andere mindestens genauso gut, wenn nicht sogar besser?
2. Welche Aufgaben halte ich aus Angewohnheit oder Eigeninteressen fest, obwohl sie längst delegierbar wären?
3. Wo blockiere ich durch meine Kontrolle das Wachstum meiner Mitarbeitenden?
Warum manche Führungskräfte nicht delegieren können
Wer sich mit Delegation schwertut, nennt oft gute Gründe: „Meine Mitarbeitenden können das nicht“, „Es wird nicht so, wie ich es möchte“ oder „Ich habe keine Zeit, es zu erklären“.
Doch hinter diesen Argumenten stehen meist keine Sachgründe, sondern bei genauerer Betrachtung bestimmte Persönlichkeitsmerkmale:
• Misstrauen: Wer anderen nicht vertraut, delegiert ungern.
• Perfektionismus: Wer glaubt, niemand wäre gut genug, will immer alle Fäden in der Hand behalten.
• Unsicherheit: Wer Angst hat, seine Bedeutung zu verlieren, gibt ungern Verantwortung ab.
Doch diese Haltung bindet die eigene Energie an Themen, die andere längst übernehmen könnten, und schwächt zugleich die Eigen-Motivation der Mitarbeitenden.
Die „faulen“ Führungskräfte sind oft die besseren
Es klingt provokant, doch in der Praxis zeigt sich: Führungskräfte, die gern delegieren, führen oft die motiviertesten Teams.
Warum? Weil sie ihren Mitarbeitenden zutrauen, Aufgaben eigenständig zu lösen. Sie übertragen Verantwortung, räumen Gestaltungsfreiräume ein und ermutigen zu eigenen Entscheidungen. Diese Führungskräfte machen ihre Mitarbeitenden erfolgreich und nicht sich selbst.
Mitarbeitende, die Vertrauen und damit Gestaltungsfreiheit erleben, fühlen sich ernst genommen. Sie entwickeln Eigeninitiative, übernehmen Verantwortung und wachsen über sich hinaus. Das ist eines der wirksamsten Motivationsinstrumente überhaupt! Denn letztendlich macht nichts erfolgreicher als Erfolg!
Loslassen braucht die richtige Kontrollspanne
Verstehen Sie mich nicht falsch: Loslassen soll keinen Kontrollverlust bedeuten. Die Frage ist nicht, ob kontrolliert wird, sondern wie oft und wie. Denn unverändert gilt der Satz aus dem Führungstraining: Kontrolle ist keine delegierbare Führungsaufgabe.
Je nach Reifegrad der Mitarbeitenden, Bedeutung der Aufgabe und Situation sollten unterschiedliche Kontrollspannen gewählt werden: Bei erfahrenen, zuverlässigen Mitarbeitenden reichen längere Abstände, bei neuen, unerfahrenen oder leistungsschwachen Teammitgliedern sind dagegen zunächst kürzere Rückmeldeschleifen sinnvoll.
Entscheidend ist: Zu viel Kontrolle wird als Misstrauen erlebt und demotiviert. Zu wenig Kontrolle lässt Mitarbeitende im Unklaren und überfordert. Und jeder Mitarbeitende braucht seine individuelle Kontrollspanne.
Die richtige Balance zeigt sich in einer einfachen Situation: Würde ein kompetenter Mitarbeiter nach zwei Wochen Urlaub der Führungskraft diese mit dem Satz begrüßen: „Wir haben Sie überhaupt nicht vermisst“ – wie reagiert die Führungskraft? Starke Führungskräfte sagen: „Danke, daran habe ich lange gearbeitet.“ Unsichere Führungskräfte bekommen Angst, nicht mehr gebraucht zu werden.
Drei Bereiche, in denen Loslassen konkret wirkt
Operative Entscheidungen: Teams dürfen im vereinbarten Rahmen selbst entscheiden, ohne jedes Mal rückfragen zu müssen. Das beschleunigt Prozesse und stärkt Eigenverantwortung.
Fehlerkultur: Nicht jeder Fehler wird sanktioniert, sondern schnell gelöst und dann gemeinsam reflektiert, um daraus zu lernen: Sobald ein möglicherweise entstandenes Problem gelöst ist und die Kuh erfolgreich vom Eis geschafft wurde, geht es darum: Was können wir daraus lernen? Wo braucht es Unterstützung?
Perfektionsanspruch: Eine 80-Prozent-Lösung, die ein Mitarbeitender selbstständig erarbeitet hat, ist oft wertvoller als eine 100-Prozent-Lösung, das hat uns schon Pareto aufgezeigt. Denn sie fördert Entwicklung statt Abhängigkeit. Better done than perfect.
Was Führungskräfte brauchen, um loszulassen
Loslassen setzt drei Dinge voraus:
1. Selbstvertrauen: Wer innerlich stabil ist, muss sich nicht über Kontrolle definieren. Genau hier zeigt sich die Verbindung zur inneren Ruhe, um die es in meinem letzten Beitrag ging: Nur wer sich selbst führen kann, kann auch anderen Verantwortung übertragen.
2. Klare Rahmenbedingungen: Loslassen bedeutet nicht Chaos, sondern strukturierte Freiheit. Mitarbeitende brauchen klare Ziele, klare Entscheidungsspielräume und Orientierung.
3. Feedbackkultur statt Kontrollkultur: Regelmäßige offene Gespräche ersetzen kleinteilige Überwachung. Die Führungskraft wird vom Kontrolleur zum Ermöglicher.
Loslassen ist eine aktive Führungsentscheidung
Wer loslässt, gibt nicht auf. Im Gegenteil: Wer bewusst Verantwortung überträgt, schafft Raum – für das Wachstum der Mitarbeitenden und für die eigene strategische Arbeit. Führungskräfte, die sich von operativen Details lösen, gewinnen Zeit für die wirklich wichtigen Aufgaben: Zukunftsthemen gestalten, Richtung geben, die Organisation weiterentwickeln. Gleichzeitig senden sie ein starkes Signal an ihr Team: „Ich vertraue euch. Ihr seid fähig, Verantwortung zu tragen.“
Genau das ist es, was Mitarbeitende heute erwarten – und was Unternehmen stärker macht.
Gerade zum Jahresbeginn darum in diesem Beitrag folgender Impuls: Gute Führung entsteht nicht durch noch mehr Kontrolle, sondern durch den Mut, Verantwortung zu teilen.
Über Michael Wefers
Michael Wefers ist Managementtrainer und Führungsexperte für Leistungskraft und Souveränität in schwierigsten Belastungssituationen mit 25-jähriger operativer Führungsverantwortung. Er hat die digitale Transformation der Fotoindustrie als internationaler Personalvorstand beim Marktführer CEWE mitgestaltet. Seit 2009 berät er mittelständische Unternehmen beim Aufbau einer strategischen Führungskräfteentwicklung, insbesondere in unternehmerisch schwierigen Phasen. Überregional erfolgreich ist die Wefers & Coll. Unternehmerberatung zudem in der nachhaltigen Personalberatung und der ganzheitlichen Managementdiagnostik.
Über die Wefers & Coll. Unternehmerberatung GmbH & Co. KG
Die Wefers & Coll. Unternehmerberatung ist Ihr erfahrener Partner für Personalberatung, Managementdiagnostik und Führungskräfteentwicklung im Nordwesten. Mit über 30 Jahren Expertise und einem tiefen Verständnis für die Strukturen im inhabergeführten Mittelstand beraten wir Familienunternehmen sowie international agierende Unternehmen deutschlandweit in allen Fragen exzellenter Führung. Wir unterstützen Sie bei der Suche, Auswahl und Gewinnung von Führungspersönlichkeiten, bei der Analyse der Potenziale des Managements und durch praxisorientierte Trainings und Workshops. Dank umfassender Einblicke in die unterschiedlichsten Branchen bauen wir einen unübertroffenen Erfahrungsschatz auf. Als Ihr vertrauensvoller Sparringspartner auf Augenhöhe stehen wir für höchste Diskretion, Professionalität und Leidenschaft. Gemeinsam gestalten wir nachhaltige Führung – heute und in Zukunft.
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